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第七章,关键事件法XP

发表时间:2018-1-13 7:48:05 文章来源:必赢亚洲教育网

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第七章 关键事件法
安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的 货,清关、报关,并把货提出来,然后按照客户的需求运到客户 那里,负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小,共有20位员工,只有安妮一人负责这项工作。 物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后,安妮二 月份就发生一件事情:她80多岁的祖母,在半夜里病逝了。她由 祖母从小养大,祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事,人很憔 悴,也病了。碰巧第二天,客户有一批货从美国进来,并要求清 关后,要当天六点钟之前准时运到,而且这是一个很大的客户。 安妮怎么做呢?她把家里的丧事放在一边,第二天早上九点钟准 时出现在办公室,她的经理和同事都发现,她的脸色铁青,精神 也不好,一问才知道家里出了事。但是,这个小女孩什么话也没 说,一直做着进出口报关、清关的手续,把货从海关提出来,并 且在下午五点钟就把这批货发出去了,及时运到了客户那里。然 后,五点钟时,她就下班走了,可公司是六点钟下班,她提前走 了,回去处理祖母的丧事去了。
第一节 关键事件法概述
是观察、书面记录员工有关工作成败的 “关键性”事实 。
关键事件法是由美国学者福莱·诺格(Flanagan)和 伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的的 目的:通过该技术提高实际工作的有效性 目前,关键事件法在心理学、人力资源管理等领域受 到广泛关注。
一. 关键事件法的概念
1. 定义
关键事件法是一种行为分析技术,它要求上级主管把 每位员工在工作活动中表现出来的、对组织的效益产 生重大影响的、非同一般的工作行为记录下来。这些 行为可以是积极的,也可以是消极的。在一定的时间 里,通常是半年或一年之后,根据累积的纪录资料, 通过对这些在工作中极为成功或极为失败的事件进行 分析和评价,主管和员工就相关事件进行面谈并讨论, 进而评价员工绩效的一种方法 .
2. 关键事件法的要点
观察、收集到的事件必须具有特殊的意义与重要
性;
能为这些事件设定系统的评价标准;
某一工作的关键事件是能够表明员工所做的工作
是特别有效或者特别无效的 。
第一,观察
第二,书面记录 员工所做的事情
第三,有关工作成败 的关键性的事实。
3. 关键事件法的原则
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主要原则:认定与员工职务有关的行为,
选择其中最重要、最关键的部分 并据此来
对员工进行评定 。
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借助于一系列事实记录,使得许多评定误
差得以较好的控制。
4. 关键事件的描述内容
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对关键事件的描述内容一般包括以下几个方面:
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(1) 导

致事件发生的原因和背景;
(2) 员工的特别有效和无效的行为;
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(3) 关键行为的后果;
(4) 员工对关键事件行为后果是否能够控制或避免
5. 关键事件法的分类
关键事件从性质角度可以分为:正向关键事件和
负向关键事件。
正向关键事件是指对个人绩效及组织绩效产生积
极影响的关键事件,正向关键事件中的工作行为 是能够支持和佐证员工的工作行为;
负向关键事件是指对个人绩效及组织绩效产生消
极影响的关键事件,负向关键事件中的工作行为
是倾向于否定员工的工作行为
注意事项
调查的期限不宜过短 关键事件的数量应足够说明问题, 事件数目不能太少 正反两方面的事件都要兼顾,不得 偏颇
二. 关键事件法的作用
关键事件法对组织绩效管理的作用主要表
现在以下三个方面 :
1. 为绩效考评提供事实依据
管理者要对员工的绩效进行不同等级的划
分时,不能仅凭主管的主观判断,而必须
通过客观的评价标准去区分员工绩效的优
劣。
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2. 为绩效改善提供事实依据
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e.g.当主管认为某个员工与其他员工沟通的方式 有待改进时,主管可以举一个具体事例来说明: “我们发现你对待同事非常热情主动,这是很好 的。但是其他部门的同事要选择何种工作方式应 该由他们自己选择,这是他们的权利和责任。但 我发现你在与其他部门的同事接触时,总会要求 他们按照你的方式做。比如,本周二上午,你跟 生产部小李就加强员工质量意识同他进行沟通时, 态度非常强势,我觉得这样做似乎不太妥,你觉 得呢?”
?
3. 为优秀绩效的评定提供事实依据
?
在表扬员工时也需要就事论事,以事实为依 据,而不是简单地说“你做得不错”,员工 期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事 的,而是以事实为依据的赞美,所以表扬需 要明确地表达,是哪些工作做得好,好在哪 里,这样才能起到激励的作用。
三. 关键事件法的应用范围
关键事件法广泛应用于人力资源管理活动 的许多方面:工作分析、工作设计、人员甄 选、培训需求诊断、绩效评估等,尤其是应 用于绩效评估中的行为锚定 。 关键事件法适用的岗位:岗位职责的目标 相对难以量化、但是工作流程和工作行为标 准比较明确的岗位。
三. 关键事件法的应用范围
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关键事件法在组织管理实践中的主要应用:
1. 用于工作分析与工作设计(通过研究绩效优秀的员 2. 用于员工甄选(关键事件测验) 3. 用于员工培训(通过关键事件的分析量身定做培训 4. 用于员工绩效考核(区分优秀员工和普通员工的工
工找出与优秀绩效相关的行为)
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计划


?
作行为)
四. 关键事件法的优点
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1. 提供明确的事实证据(记录明确时间、地点、人物) 2. 避免近因效应的考核误区(依据整个考评期间累积 3. 保存动态的关键事件记录(详细不间断地记录员工 4. 反馈及时,便于员工快速提高工作绩效 5. 测评成本较低,易操作
记录的关键事件的行为表现)
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绩效变化的历史)
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五. 关键事件法的缺点
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1. 耗费时间较长(观察、收集、记录、概 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水平进 3. 会造成员工的不安全感 4. 不能作为单独的考核工具
括分类、撰写结果日志)
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行评价(只关注显著事件)
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第二节 关键事件法的准备
当组织要推行关键事件法时,事先必须有 详细的规划,并在组织中进行充分的倡导, 使组织的大部分成员能够对推行该技术的意 义及具体程序有一个基本的了解与认同。
准备工作主要包括以下六个方面 :
一.明确目标,设定工作任务
? ?
确定组织目标
将满足组织目标的具体工作逐级分解为部门的 目标与任务,并设定完成部门目标与任务的绩 效指标。 员工的行为以保证部门目标与任务的实现为轴 心,并从部门的任务中辨别出关键性的工作活 动,再确定这些关键性工作活动相应的工作行 为要求 。
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一.明确目标,设定工作任务
设定工作职责:各部门接到根据企业目标所确定的工
作任务后,由主管进行分配,交由负责各个岗位的员工 执行。
在量化岗位工作任务之前,需要对每个岗位的工作任
务有个基本的认识:
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该岗位的工作任务整体上属于什么类别?
这些工作任务有哪些是经常性的,有哪些是偶发性的,
有哪些是潜在性的 ?
二. 关键事件法测评要素的确定
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关键事件法的测评要素要根据岗位工作任务的要求
来确定。在实际操作中,关键事件法的测评要素可由
岗位主管或专门负责关键事件的小组来确定。
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关键事件法的测评要素确定,一般包括以下两步:
第一,对所有岗位进行分门别类(岗位数目繁多,不
可能做到一人一个考核体系);
第二,确定每一类岗位的关键事件法测评要素。
二. 关键事件法测评要素的确定
?
在确定关键事件的测评要素时,主要考虑两方面因
素:
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首先,从员工行为所产生的结果方面考虑(凡员工行
为与结果指标有关联的好的事件与坏的事件,都可列 入测评要素)。
主要的效标有:销售额、利润、周转率、物耗、进度、
效率、效益、成本、质量、交货期、生产、浪费、满
意度等等。
二. 关键事件法测评要素的确定
?
其次,从组织所期望的行为模式考虑。组织所期望的 第一

,员工的行为符合组织的价值理念;
员工外显行为,主要包括以下几个方面:
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第二,员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态 第三,员工的沟通行为会导致良好的人际沟通。
度标准;
?
二. 关键事件法测评要素的确定
? ?
第四,员工的工作投入是属于高工作投入; 第五,除完成工作要求外,员工的行为还能促进组 凡极其符合或者极其不符合组织期望的员工行为,
织的有效性。
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都可列入关键事件法的测评要素。
三.工作分析及关键事件的确定
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1. 工作分析与关键事件特征 ?工作分析的两种方法: ?(1)职务定向法 ?职务定向方法是静态地描述和分析职务的特征, 收集各种与“工作描述”有关的材料。 ?(2)行为定向法 ?行为定向方法集中于与“工作要求”相适应的 工作行为,属于相对动态的分析 。(关键事件 法)
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(3)关键事件的特征
关键事件法强调的是最有效的和最无效的行为表 现的关键事件,关键事件主要有以下几个特征: ? ①关键事件与个人绩效和组织绩效具有内在的 必然联系,前者是手段,后者是结果; ?②关键事件关注的是达成绩效目标过程中的行为 及其结果; ?③关键事件与任职资格有相关性,任职资格是对 个人关键事件性质的判断依据。
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2. 关键事件的识别
关键事件的识别,以工作中做得特别好与做得特 别不好的事件为基础。因此,选取合适的关键事 件时必须考虑以下两点: 一、必须有事件发生的情景、工作目标、实际行 为和工作结果四个关键要素,也即所谓的STAR 法。(其中,情境是指事件发生时的情境是怎么 样的;目标是指员工为什么要做这件事;行动是 指员工当时采取了什么行动;结果指员工采取这 个行动获得了什么结果。) 二、关键事件的选择必须是与工作绩效相关联的 事件,并能区分有效绩效和无效绩效。
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?行为是如何被描述的?
?STAR原则
?STAR
?STAR ?STAR
?有情景:时间地点原因
?Situation
?Task ?Action
?与公司或团队目标任务相关 ?具体行为或行动描述
?STAR
?Results
?强调结果
3. 确定关键事件的方法
(1)工作场所会议
(2)非工作会议方法 ? 访谈 ? 问卷 ? 抽样 ? 工作日志
?如何获得关键事件及其行为
?工作场所会议
?专家组成员要求 ?6-12个专家参加 ?由熟悉关键事件的专家主持 ?要求对工作完全熟悉,对典型的、较差的、
出色的行为表现熟悉
?要求不少于5年相关工作经验 ?关心工作及口头表达能力好
?如何获得关键事件及其行为
?工作场所会议
?确定会议方向 ?解释要做什么事,目的是什么 ?解释

什么是关键事件法及其程序 ?对关键事件描述的要求
?如何获得关键事件及其行为
?工作场所会议
?方法的选择 事件记录 ?行为范例的环境 ?能够反映不同水平的工作绩效的显著行为
?行为的后果
?绩效等级(差、适中、好)
?如何获得关键事件及其行为
?工作场所会议
?方法的选择 非结构的方法 ?范例说明 ? 在特定情形下,工作者采取何种行为来完成工作 ? 描述工作者究竟做了什么,有效还是无效 ? 用精确、简短的篇幅描述工作的结果 ?让填答者按照范例去进行操作
?如何获得关键事件及其行为
?非工作会议方法
?访谈 ?要求被访谈者描述特别好、一般和差的绩 效行为 ?要求被访谈者口头表达能力强
?要求被访谈者绩效优秀
?比专家会议法信息更为丰富,但比较耗时
?如何获得关键事件及其行为
?非工作会议方法
?问卷 ?要求被访谈者语言理解和表达能力比较好 ?对这项活动有责任感 ?比访谈法省时
?适用于律师、经纪人、经济学家等专业人士
?如何获得关键事件及其行为
?非工作会议方法
?抽样
?选取绩效特别好和特别差的员工作为观察与访 谈对象,找出影响这些员工绩效的关键事件、 产生原因及其发生过程。
?可通过在工作过程中观察员工行为以及与相关 员工访谈相结合的方式进行。 ?在收集到一定数量的关键事件后,将这些关键 事件按相应的工作领域加以分门别类 。
?如何获得关键事件及其行为
?非工作会议方法
?工作日志
?要求员工在一段时间内对自己工作中所进行的 一切活动加以记录
?如果员工的工作日记记录得很详细,工作日记 就会提示一些其它方法无法获得或者观察不到 的行为细节 ?通过汇总的工作日志寻找关键事件
4. 关键事件的记录与整理
(1)记录 ?识别关键事件后,调查人员应记录以下信息和数据: ?①导致该关键事件发生的前题条件是什么? ?②导致该关键事件发生的直接原因和间接原因是什么? ?③关键事件的发生过程和背景是什么? ?④员工在关键事件中的行为表现是什么? ?⑤关键事件发生后的结果如何? ?⑥员工控制和把握关键事件的能力如何?
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?
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(2)关键事件的归类整理
主管或关键事件观察员详细记录上述各项
信息后,需要进一步对这些信息数据进行分 类整理,归纳总结出各个岗位的主要特征、 具体控制要求和员工的工作表现情况 。
四. 关键事件法的评价方法
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1. 年度报告法
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管理人员审核考评期内员工关键事件的连续记录
年度报告中表现特别好或表现特别差的事件,就代 表该员工在考评期间内的工作

行为绩效。 在考评期内没有或很少有特别好或特别差的事件记 录的员工,就表示他们的行为是被组织认可的。
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主要目的:相对客观地指出员工的绩优行为或绩差行 为,以便员工保持或发扬绩优行为,克服或改正绩差 行为。
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2. 关键事件清单法
开发一个与员工绩效相关联的关键行为的清单来 进行绩效考核。
对每一个岗位工作给出20或30个关键项目。考 核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出 众。
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实践中,关键事件清单法常常对不同的项目给以 不同的权重,以表示某些项目比其它项目重要。
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关键事件清单的制定很费时间,费用也很高。
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3. 行为责任评级法
行为考评法与量表考评法的结合。
在考评的过程中,往往利用量表做评级后, 再根据关键事件和量表等级做进一步的考评 定位 。
五. 关键事件评定表的设计
关键事件评定表的编制也是一个复杂的过程。在 编制过程中,相关部门人员的参与非常重要,既可 以集思广益,又可以在沟通中取得共识,为以后推 行使用减少阻力。
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关键事件法评定表的设计,可依据三种不同的关 键事件评分方法分别制定,具体如下:
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1. 年度报告法 2. 关键事件清单法 3. 行为责任评级法
六. 关键事件法测评考官的选择与培训
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1. 考官的选择
关键事件法由谁来评估,主要与评估的对象、评
估的目的、组织的结构、组织的管理风格等有关。
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通常会以被测者的直属主管为主,一般为部门主
管。
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作为员工的一线直属上级,主管在评价员工的行
为表现时具有得天独厚的优势 。
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2. 考官的培训
一个好的测评考官需要具备多方面的知识与技巧,因此
当组织确定了考官之后,还必须对考官进行相关培训。一 般来讲,主要的培训内容有:
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(1) 绩效管理相关知识的培训(目的、标准、方法、 (2) 关键事件技术的培训(概念、技术特点、注意事
量表设计、评估技术、如何协助员工改善绩效)
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项、避免失误的要领)
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(3) 测评结果反馈技巧的培训(反馈方法、沟通技巧、
第三节 关键事件法的实施
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一. 关键事件法的实施条件
在大多数情况下,组织要顺利实施关键事件法需要具备以下 几个必要条件:
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(1)高层管理者对关键事件法的认同和推动。 (2)制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度。 (3)明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限。 (4)确定组织内部的关键事件标准。
(5)建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度。
(6)建立基于IT平台的员工关键事件信息库


二. 关键事件法的观察过程
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对涉及员工关键事件的行为观察是实施关键事件法
的基础环节,因此,在测评期间是否能如实地、持
续地、准确地观察员工的关键事件非常重要 。
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1. 充分准备
测评考官要预留充分的时间来观察被测者。
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在观察前要了解测评工具或量表,对被测者的岗位
工作应做充分的了解,这样才能掌握重点,有的放
矢地去观察 。
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2. 控制下属人数
当下属人数过多时,主管就会顾此失彼,造成
观察不足、无法确保对每个下属的行为都能充 分掌握的现象。
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反之,当下属人数过少时,主管就可能不由自
主地过分干涉下属的职责,影响下属的正常作 业,造成下属在决策或工作上畏缩不前 。
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3. 掌握观察时机
可以选在主管对下属进行日常的工作指 导时实施 ?可以选在主管有特殊项目或要对下属下 达工作指令时, ?可在与下属的接触、沟通过程中进行
这样就可以较准确地确认下属的工作行为 与结果。
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4. 找出原因
主管观察下属时,不仅要掌握其行为表现 及工作活动的模式,还要了解下属产生这
样那样工作行为的原因。
如果主管不能掌握引起下属行为反应的原 因,而只根据下属的工作活动及其产生的 结果草率地进行判断与分析,就无法全面 地了解掌握事件的所有事实。
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三. 关键事件法的记录过程
?
关键事件的记录一般采用STAR法,也就是
说,在记录一个事件时,从情景、工作目标、 实际行为和工作结果等四个方面来进行。 STAR法是记录关键事件的基本原则 。
S T
星星
R
A
TARGET目标
SITUATION情景
RESULT结果
ACTION行动
安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的 货,清关、报关,并把货提出来,然后按照客户的需求运到客户 那里,负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小,共有20位员工,只有安妮一人负责这项工作。 物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后,安妮二 月份就发生一件事情:她80多岁的祖母,在半夜里病逝了。她由 祖母从小养大,祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事,人很憔 悴,也病了。碰巧第二天,客户有一批货从美国进来,并要求清 关后,要当天六点钟之前准时运到,而且这是一个很大的客户。 安妮怎么做呢?她把家里的丧事放在一边,第二天早上九点钟准 时出现在办公室,她的经理和同事都发现,她的脸色铁青,精神 也不好,一问才知道家里出了事。但是,这个小女孩什么话也没 说,一直做着进出口报关、清关的手续,把货从海关提出来,并 且在下午五点钟就把这批货发出去了,及时运到了客户

那里。然 后,五点钟时,她就下班走了,可公司是六点钟下班,她提前走 了,回去处理祖母的丧事去了。
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这是一个关键性事件 如果这件事情她的部门经理没有发现,不记下来,或者 人力资源部也没有发现,那在其他员工的眼里,六点钟 下班,她五点钟就走了,会认为是早退. 如果部门经理善于观察,发现了这件事情,问清楚是怎 么回事儿,会发现这是很光彩的事情。 如果她的祖母没有去世,那帮助客户快速办理货物,这 是一个物流主管正常的工作,是不会记下来的。 但这一天,她置个人的事情于不顾,首先考虑公司的利 益,为了不让客户受损失,克服了种种困难出现在办公 室里,提前完成了任务。这是要加分的一件事情,就应 当把这件事情记录下来。
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当时的情景S是:安妮的祖母头一天晚上病逝 了。 当时的目标T是:为了第二天把一批货完整、 准时的运到客户那里。 当时的行动A是:她置家里的事于不顾,准时 出现在办公室,提前一个小时把货发出去了. 当时的结果R是:客户及时收到了货,没有损 伤公司的信誉。
四. 关键事件法在实施阶段应注意的问题
?
关键事件法由于实施时间跨度大,涉及的人和事比较繁
杂,在实施过程中,需要避免一些常见错误,以确保关 键事件法的顺利进行。主管在实施关键事件法时常犯的 两个错误是:
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1. 主管在认知上存在误区(不够重视,认为是HR的工
作)
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2. 缺乏记录或记录不准确
第四节 关键事件法评价结果的报告与反馈
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一. 关键事件法评价结果的报告 1. 评估种类
关键事件法一般是在对员工进行绩效评估的基础上,形成 员工的评价报告。
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关键事件法的绩效评估有三种: 一是工作期间日常的绩效评估。 二是定期的绩效评估,是较为正式的评估;
三是期终评估,主要是评估整个工作时段或测评期间的绩 效。(最为常见)
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2.绩效评估报告形式
在关键事件法的实际操作中,日常或定期的绩效评估通常不 形成正式的评价报告,但期间发生的事件可以作为记录材料, 供期终评估时使用。 大多数组织一般是根据员工行为表现的记录材料,在期终评 估时形成对员工的评价报告。
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由于关键事件法的评分方法有年度报告法、关键事件清单法、 行为责任评级法三种,三种不同的评分方法形成了三种不同的 关键事件评定表,因而最终的评价报告也依照关键事件评定表
?
的不同而表现为不同形式 。
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3. 使用注意事项
评价报告没有标准的结构化形式,难以在效标 的选择上形成统一的基准或规范。 ?关键事

件法是对不同员工的不同工作侧面进行 描述与评价的,因而无法在不同员工之间进行 工作状况或绩效优劣的比较。 ?关键事件的观察与记录往往带有主管的主观色 彩。 基于上述三点缺陷,关键事件法的评价报告不 能作为所有人事决策的依据,尤其不能仅仅根 据关键事件法的评价报告结果就做出员工的职 位晋升、薪酬调整等方面的决策 。
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二. 关键事件法评定报告的反馈
?
1. 必要性与注意事项
发现问题:关键事件法作为一种绩效考核方法,可以将工
?
作行为中的关键事件更为及时、清晰、有效地反馈给员工, 帮助员工明确了解自己在工作中的优异表现及存在问题
? ?
指明方向:为员工未来改进工作指明方向 提高自律意识:有助于提高员工在工作行为中的自律标准,
促使员工按照关键事件中的行为标准要求自己,提高员工的
业务水平和能力。
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2. 反馈方式 关键事件法的反馈方式主要有三种:
(1)测评考官主导下的反馈方式
(2)双向沟通型反馈方式 (3)协商型反馈方式
?
3. 常见的错误
反馈不足或反馈不及时:一些主管由于顾虑反馈会招
致员工的不满而导致对立情绪,在测评期间就没有进
行足够的日常绩效反馈,或者没有在事件发生的第一
时间反馈给员工。许多主管往往一直等到测评期终时, 才将记录的关键事件反馈给员工,失去了及时纠正员
工行为的最好时机。
后果:不仅造成了组织绩效无法达到最优状态,也影
响了员工个人的绩效成绩。
案例结果分析
针对刚才举的例子,物流主管安妮做的这件事情,公司采取 了什么措施呢?在她5点钟下班走了以后,人力资源部及时给公 司所有的员工发了一封电子邮件。在邮件中,利用用SATR方 法罗列出这件事:当时怎么回事儿,她为什么要干,采取了哪些 行动,最后结果是什么。最后在这个E-mail里还会说一句,她这 个行为表现了为公司顾全大局,抛弃了自己的利益,这是非常光 彩的行为,公司提出表扬,并希望所有的人向她学习。 很简单的一个邮件发出去了以后,大家反响怎么样?一下子 都明白了,说她不是早退,是回去处理事情去了,但是公司的任 务她完成了,这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。等这个员工 第二天回来上班的时候,发现了这个E—mail,她心里会觉 得怎么样?会不会觉得暖洋洋的?她心里马上第一个反应,就是 原来我这么一件小的事情,经理们全都看在眼里,那我以后更要 好好表现,为公司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结 果。
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